执行力展现魅力
——中交三航局三公司盐城快速路网Q2标项目部经理王榴斌的故事
（记者 常魁星 通讯员 陈爱民 李佳丽）周一晚6点50分，员工们拿着工作笔记直奔会议室，7点整，会议准时开始。每周一晚7点至9点是中交三航局三公司盐城快速路网Q2标项目部的周例会，铁打不动。会上不仅要对上周的工作进行总结、对上周提出问题的整改落实情况进行检查点评。还要根据先前的约定，根据实施情况对协助队伍和分管部门以及责任人进行奖惩。这是王榴斌担任项目经理后建立的一项制度。
东南大学交通工程专业毕业的王榴斌身上有着学者的儒雅，他的谈吐体现出内在的深度和修养。他说：“制度管人是最灵的，人管人不行。”“关键把程序履行到位。”“管理太宽松，制度就不能很好地执行。”性格随和的王榴斌在执行制度方面却一丝不苟，不留情面。纪律严明、行为规范、管理公开透明是王榴斌团队建设的标签。
这次周例会上有三家队伍收到了罚单，原因是由于人员配备不足未能按照规定时间完成防撞护栏的施工进度，按照先前的约定进行扣罚，三家队伍的负责人都表示甘愿受罚，并表示立刻增派人员赶上进度。显然他们已经习惯了这种严格的管理模式，没有找借口推脱责任。
每次验收，施工四队的支架搭设全都合格，工段长杨家凯因此获得当月经理嘉奖400元。为调动员工积极性，打造一支善战的团队，王榴斌在内部管理中恰当使用经理嘉奖，按照规定的考核程序，明确奖罚人员名单，在食堂打饭窗口进行公示，每个员工都以能获得经理嘉奖为荣。
在大家以往的印象中王榴斌性格内向，不善多言，做了项目经理后，他完成了一次精彩的蜕变，谈起项目管理就像换了一个人，侃侃而谈，思路清晰、理念先进。他不仅大胆全面地开展工作，对协助队伍的管理也有所创新，他说，对协助队伍管理要有服务意识。要通过我们的施工管理人员不断和他们沟通，帮助协助队伍改变陋习，让他们形成良好习惯。施工作业的直接实施者是协助队伍，他们做到位，我们的工程质量、安全、进度才能得到保证。
王榴斌有个习惯，每天一大早就立刻去工地看一圈。那是刚刚开始浇筑箱梁的一天清晨，农民工三三两两地来到了工地准备干活，王榴斌却发现四周的保护层垫块，横七竖八，被随意摆放着，这与文明施工的要求相距太远。他皱起了眉头，立刻掏出电话叫来了协助队伍负责人，双方共同制定了统一标准摆放，立了规矩以后，工地上再也没有出现这种乱糟糟的现象。
有一家协助队伍的钢筋工不按规定的尺寸下料，如此随意带来的严重后果是损耗超到百分之十，王榴斌立刻制止了这种行为。并且把利害关系和他们讲清楚。工人们明白了道理之后一律按照施工图的尺寸规范进行下料。
经过一段时间对协助队伍的指导与帮助，协助队伍的管理水平也得到很大的提高，基本杜绝了返工现象。
做了多年技术总工的王榴斌，质量、安全意识特别强，对于工程施工的每个细节都精益求精。一次，王榴斌带领施工员在检查工程施工情况时发现，防撞护栏的保护层的厚度不均衡，施工工艺很不规范，于是一边给协助队伍的施工人员进行技术指导，一边给他们制定了奖惩“政策”：防护层合格率达到90%以上奖励1000元/周；合格率低于85%罚款1000元/周。
一天上午，王榴斌在巡查工地时发现范公路第十联现浇箱梁进行支架搭设时，临边防护未及时跟上，遂立刻联系管段长停止箱梁支架搭设的施工。当天下午王榴斌不放心此事又亲自去现场检查整改落实情况。
盐城项目是三公司目前承建的最大的枢纽立交工程，它是在盐城市“田”字型内环高架的中心交汇点，上下布设五层互通高架立交桥，其中桥梁施工最高处距地面约32米，位于火车站和汽车站之间，人流、车流量大，安全风险高；15个月的工期，要完成7个多亿的产值。该工程的目标是争创鲁班奖。
在王榴斌引领的科学管理模式下，通过制度约束，加强考核，强化执行力，取得了卓有成效的业绩。该项目部获得了多项局及公司先进集体的表彰，受到当地政府和业主高度评价，王榴斌本人也作为“最美高架人”受到当地电视台的专访。
